Les détaillants européens sont entrés dans une période de « coopétition » — combinant coopération et concurrence au sein de leur propre secteur en unissant leurs forces dans des domaines opérationnels et infrastructurels tout en maintenant la rivalité dans les domaines en contact direct avec les clients tels que les prix, l’image de marque et l’expérience utilisateur. Cette dynamique est particulièrement visible dans la logistique (partage du transport routier, centres de micro-fulfillment), les normes de données (schémas de produits unifiés, étiquettes de réparabilité), les paiements (outils partagés de lutte contre la fraude, cadres d’identification), les réseaux de confiance entre vendeurs (contrôle commun, critères ouverts) et le développement des compétences à l’échelle du secteur (maîtrise de l’IA, formation à la protection de la vie privée). L’objectif est de réduire les redondances, de faire baisser les coûts et d’accélérer l’entrée sur de nouveaux marchés, tout en préservant l’avantage concurrentiel qui différencie chaque détaillant aux yeux des consommateurs. Aujourd’hui, cette stratégie prend de l’ampleur en Europe, façonnée par l’évolution de la politique de concurrence de l’UE, la réglementation numérique et la recherche d’échelle sur un marché fragmenté et multilingue.
Pourquoi la coopétition s’accélère dans le commerce de détail européen
La coopétition n’est pas nouvelle, mais sa vague actuelle en Europe est structurellement différente. Le cadre de concurrence de l’UE soutient désormais explicitement la collaboration qui renforce les marchés — sans franchir la ligne de la fixation des prix ou de la répartition des marchés — à travers trois piliers : l’application traditionnelle du droit antitrust, la politique industrielle pro-concurrentielle et la réglementation visant à imiter la concurrence dans les secteurs monopolisés. Les détaillants peuvent désormais légalement mettre en commun leurs ressources sur des couches neutres et non différenciantes, à condition de maintenir les éléments en contact direct avec les clients farouchement compétitifs. Le Digital Markets Act (DMA) incite en outre le secteur à adopter des écosystèmes ouverts et interopérables en exigeant des plateformes gardiennes qu’elles garantissent l’équité, l’accès aux données et la non-discrimination. Cet environnement réglementaire réduit le risque que la coopétition soit perçue comme anticoncurrentielle, à condition que la collaboration soit transparente, ouverte aux nouveaux entrants et axée sur les « fondations » opérationnelles plutôt que sur les éléments de différenciation stratégiques.
Des recherches récentes en Irlande, par exemple, confirment que les PME de la vente au détail adoptent de plus en plus une coopétition horizontale — partageant l’infrastructure, les services de sécurité et s’engageant dans des achats groupés — pour rester compétitives face aux grandes plateformes de e-commerce. Bien que peu de PME collaborent directement avec des géants comme Amazon, celles qui le font signalent un meilleur accès aux ressources, aux marchés et à la technologie, contrecarrant la perception selon laquelle les petits acteurs sont évincés par l’échelle. L’étude souligne que la capacité organisationnelle est un déterminant clé de la réussite de la coopétition : les entreprises dotées de processus et d’une gouvernance internes plus solides sont mieux placées pour bénéficier de ces alliances[1]. Cela reflète les résultats du secteur de la vente au détail néerlandais, où l’hyperconcurrence a conduit à la fois à des guerres de prix et à une coopération sélective, en particulier dans des domaines tels que les systèmes de réponse efficace aux consommateurs (ECR) et les programmes de fidélité partagés[2]. Le point commun est que la coopétition est plus efficace lorsqu’elle s’attaque à des points sensibles qui sont coûteux ou inefficaces à résoudre seuls, sans éroder le caractère unique qui définit l’image de marque de chaque détaillant.
Impact sur l’infrastructure de e-commerce et les opérations de contenu
L’essor de la coopétition a des conséquences directes et mesurables sur la façon dont les plateformes de e-commerce gèrent les données produits, le contenu du catalog et l’infrastructure technique qui sous-tend la vente au détail en ligne.
Feeds de produits et normes de catalog
L’un des avantages les plus tangibles est l’émergence de normes de données produits partagées et ouvertes. Lorsque des détaillants rivaux se mettent d’accord sur un schéma commun pour des attributs tels que la taille, le matériau, l’origine, les informations de développement durable et la réparabilité, les fournisseurs peuvent se conformer une fois et distribuer partout. Cela réduit les frictions d’intégration des fournisseurs, diminue les erreurs et accélère la mise sur le marché de nouveaux produits. Dans la mode, par exemple, des consortiums européens ont développé des cadres d’attributs que toute marque peut adopter, garantissant ainsi que les feeds de produits sont cohérents, lisibles par machine et suffisamment riches pour les moteurs de recherche et de recommandation avancés. Pour les équipes de e-commerce, cela signifie moins de temps consacré à la manipulation et à la validation des données, et plus de ressources disponibles pour la différenciation ailleurs — comme des histoires de produits sur mesure, un marketing localisé ou des « drops » exclusifs.
Qualité et complétude des product cards
Les feeds de données standardisés permettent d’obtenir des product cards de meilleure qualité et plus complètes. Lorsque les détaillants collaborent sur les attributs de base, ils ont également tendance à s’aligner sur les champs obligatoires, les règles de validation et les pratiques d’enrichissement. Cela relève le niveau d’information sur les produits sur l’ensemble du marché, réduisant ainsi le risque de listes incomplètes ou inexactes. Pour les opérations de contenu, cela se traduit par moins d’interventions manuelles, des taux de retour moins élevés (car les clients obtiennent ce qu’ils attendent) et une confiance accrue dans les écosystèmes de marketplace. L’effet est particulièrement fort pour les PME, qui manquent souvent de ressources pour maintenir un contenu produit de premier ordre par elles-mêmes.
Vitesse de déploiement de l’assortiment
La coopétition accélère la vitesse à laquelle de nouveaux produits et catégories peuvent être introduits. Les réseaux logistiques partagés, par exemple, permettent aux détaillants de tester de nouveaux marchés avec un investissement et un risque initiaux moindres. De même, les contrôles d’intégration unifiés pour les vendeurs signifient que de nouveaux fournisseurs peuvent être activés sur plusieurs plateformes simultanément, réduisant ainsi la charge administrative et le délai. Ceci est essentiel dans un secteur où être le premier sur le marché avec des produits tendance peut faire ou défaire une saison. Pour les équipes de contenu, l’intégration rapide signifie également des mises à jour plus fréquentes des feeds et des catalogs, ce qui nécessite des processus et des outils agiles pour rester en phase.
Adoption du No-Code et de l'IA
La course vers une infrastructure partagée et standardisée est un catalyseur de l’adoption du no-code et de l’IA. Lorsque les formats de données et les API sont cohérents, il devient plus facile de créer et de déployer des outils d’automatisation — tels que le balisage de produits assisté par l’IA, les moteurs de tarification dynamique ou les contrôles de conformité automatisés — sans intégrations personnalisées coûteuses. Les plateformes no-code prospèrent dans des environnements où les données et les processus sous-jacents sont harmonisés, ce qui permet aux équipes non techniques de créer et d’optimiser rapidement les expériences produit. De même, les modèles d’IA formés sur des ensembles de données standardisés et de haute qualité donnent de meilleurs résultats, que ce soit pour les recommandations personnalisées, la détection de la fraude ou l’évaluation du développement durable. La coopétition, par conséquent, non seulement réduit le coût de l’innovation, mais augmente également son accessibilité pour les petits acteurs.
Modèles, pièges et garde-fous politiques
Les initiatives européennes de coopétition suivent des schémas reconnaissables. Les plus efficaces sont transparentes, ouvertes aux nouveaux entrants et axées sur les couches opérationnelles neutres. Il s’agit notamment de consortiums de données de produits ouverts, de logistique du dernier kilomètre partagée et de programmes de perfectionnement à l’échelle du secteur. Ces projets publient généralement de la documentation, utilisent des opérateurs indépendants et mesurent les gains opérationnels — tels que les économies de coûts, l’intégration plus rapide ou la réduction des émissions.
Cependant, toutes les collaborations ne sont pas bénignes. Les signaux d’alerte comprennent une adhésion fermée, une prise de décision opaque et des discussions qui virent à la fixation des prix ou à la répartition du marché. La frontière entre une coopétition saine et un comportement anticoncurrentiel est contrôlée par le droit de la concurrence de l’UE, qui reste strict en matière de cartels, d’abus de position dominante et de pratiques d’exclusion. Le DMA ajoute une autre couche de contrôle pour les écosystèmes numériques, exigeant l’interopérabilité, l’accès équitable et la non-discrimination. Les détaillants qui conçoivent des accords de coopétition doivent faire appel à un conseiller en matière de concurrence dès le début, établir une gouvernance claire et donner la priorité à l’ouverture afin d’éviter les retombées réglementaires.
Implications stratégiques pour le contenu et le commerce
Pour les équipes de e-commerce et de contenu, le message est clair : l’avenir de la vente au détail européenne sera façonné par une collaboration sélective sur l’infrastructure, les données et les compétences — tout en préservant la concurrence là où elle compte le plus pour les clients. Cette approche bifurquée — coopération en back-end, concurrence en front-end — nécessite de nouvelles capacités organisationnelles, notamment en matière de gouvernance des données, de gestion des API et de leadership de projets interentreprises.
Les opérations de contenu doivent s’adapter à un monde où les informations sur les produits sont de plus en plus standardisées et lisibles par machine. Cela déplace l’accent de la complétude de base des données vers des tâches à plus forte valeur ajoutée telles que le storytelling, la localisation et le commerce expérientiel. Les équipes informatiques et produit, quant à elles, doivent investir dans des architectures modulaires qui peuvent se brancher sur des services partagés sans créer de verrouillage ni exposer des éléments de différenciation sensibles.
Enfin, l’essor de la coopétition souligne l’importance de mesurer ce qui compte. Les indicateurs opérationnels — tels que le temps d’intégration, le coût par colis ou le taux de retour — deviennent des références essentielles pour évaluer le succès des initiatives collaboratives. Ces indicateurs fournissent également des preuves tangibles aux régulateurs et aux parties prenantes que la coopétition génère de réelles efficacités et une croissance du marché, et pas seulement l’ancrage des acteurs en place.
Conclusion
La vente au détail européenne est à un point d’inflexion. La coopétition n’est plus un concept théorique mais une stratégie pratique pour atteindre l’échelle, l’agilité et la résilience sur un marché numérique et transfrontalier. En collaborant sur des couches neutres — logistique, normes de données, conformité et compétences — les détaillants peuvent réduire les coûts, accélérer l’innovation et offrir de meilleures expériences aux acheteurs. En même temps, ils doivent se prémunir avec vigilance contre les pièges anticoncurrentiels et s’assurer que leurs alliances sont transparentes, ouvertes et conformes à l’évolution de la politique de l’UE.
Pour les professionnels du e-commerce et du contenu, cela signifie adopter les données standardisées, les piles technologiques modulaires et la gouvernance interentreprises. La récompense est un écosystème de vente au détail plus dynamique, plus efficace et plus axé sur le client — un écosystème où la coopération et la concurrence coexistent, chacune jouant son rôle dans l’élaboration de l’avenir du commerce européen.
Key sources:
Coopetition strategies: adoption and effectiveness in retail sector, Dublin, 2024[1]
What are current coopetition practices in the Dutch retail industry, University of Twente[2]
À la lumière du mouvement de la vente au détail européenne vers la standardisation des données, NotPIM reconnaît l’importance croissante d’une gestion robuste des informations sur les produits. Alors que les détaillants investissent dans la collaboration et les infrastructures de données partagées, la nécessité de centraliser, de transformer et d’enrichir les données produits sur plusieurs canaux et formats devient essentielle. NotPIM permet aux entreprises de rationaliser ce processus grâce à la gestion automatisée des feeds de données, à un enrichissement puissant du contenu produit et à des intégrations transparentes, contribuant ainsi au succès des efforts de coopétition en garantissant la qualité et la compatibilité des données dans tout l’écosystème.